珍酒3年冲进酱酒第二梯队 其实背后只藏着两把钥匙

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2019年09月27日 21:43:36
来源:凤凰网酒业

有人说“去中心化商业时代”已经来临,不仅会带来一大波红利,而且来得悄无声息。但事实上,多年前就有很多信奉者与实践者,如红极一时的豆瓣网,以及后来红遍全球的微信,而传统的酒行业也有先锋者在几年前就开始践行了。

珍酒酒业总经理 胡波

贵州珍酒,就是酒行业为数不多的去中心化模式探索者中,比较低调的一个。

近日,凤凰网酒业在贵阳专访到了珍酒酒业总经理胡波。结果发现,珍酒3年冲进酱酒第二梯队的背后,其实只藏着两把钥匙……

去中心化 坚持利他

当笔者走进珍酒办公楼的第一层时,还以为自己误入了一家充满小资情调的咖啡馆或是装修很欧美风的书吧,脚步犹疑之时,刚好看到有一方桌上放着一瓶珍酒,才恍然大悟。但是又顿生好奇,珍酒外观如此古朴,为何出现在如此时尚的场景里?如此布局的珍酒,瓶子里到底卖的什么酒?亮眼业绩背后到底藏着哪些秘密?……

带着这样一串疑惑,我们开始了对胡波的此次专访。

随手把黑色双肩包放在沙发上后,胡波望着我们惊奇的表情,淡然微笑道:“嗯,是的,我们员工的办公室就是在咖啡厅,他们每天都可以在这里享用免费的咖啡、茶点、水果,就像在自己的家里一样,舒适、开放而自由,希望大家每天都带着美好的心情来上班,很多客户也愿意到这里来聊天。”

“我也没有办公室,哪里有空就坐哪里。我们没有管理者、上级,人人都在为自己工作。这就是我们去中心化管理模式。”胡波补充道。

贵州珍酒,起源于1975年的贵州茅台酒易地生产试验项目,至今已拥有44年的酿造历史,集贵州酒乡数百年酿酒技艺之大成,被誉为“酒乡明珠”、“酒中珍品”,但是多年来发展步伐却不尽如人意,直到2016年,遇见了身为酿酒大师又积累了丰富营销经验的胡波,才迎来全面新生。

3年多时间,珍酒每年以两位数的增幅在增长,如今一举成为酱香头部企业,惊人的成长速度令不少同行艳羡不已。

当问到胡波进入珍酒后进行了哪些改革时,他说:“首先是对产品进行了梳理和聚焦,随后更关键的去中心化管理,无论是员工还是经销商,全都采取合伙人制。”

“什么是去中心化管理?”胡波认为,要培养每位员工主人翁的心态,自己对自己的结果负责。

放眼望去,这样想、这样说、这样的尝试的企业其实并不在少数,但是真正做到的企业并不多,而珍酒不仅做到了,还做得比较彻底。无论是经销商还是员工,均没有被管理者和管理者之分。“我们是按照大家事先约定好的规则来办事。在这个约定规则下面,我们充分地去中心化。”

胡波将珍酒的管理理念概括为“高层管方向、中层管指标、领导当教练。”具体而言,方向就是大原则,就像国家的法律,确定不能碰的边界;指标则根据不同的事业部的职责制定,指标范围内大家可以自由创新。

当谈到指挥官和教练时,胡波很认真地说“我们珍酒杜绝领导当指挥官,我们叫‘当教练’,当教练就是教方法,你可以采用,也可以不采用。只要最终在边界内完成指标就可以。”

灵活的管理模式,当然可以激发很多活力,但是稍有不慎也会变成一盘散沙。对此胡波也并不担心,因为他还制定了一根精神主绳,那就是公司里里外外都始终遵循“利他精神”。

一是有利于企业合作伙伴的发展。“对我们来讲,多少经销商不重要,我们不强调在全国有多少客户,但是我们要保证每个合伙人都能赚到钱,得到发展。”胡波坚定的说。

二是利消费者,让消费者喝到性价比高的产品。“所以我们对珍15的要求很高。选酒率不高于50%,要存放8年,加15年老酒勾调,生产完以后装到酒瓶里再放12个月才能走向市场。所以消费者喝的酒,其实已经存储了9年。”

长期主义 品质为生命线

人们常说,创业家要做最难的事,容易的事没有护城河。而在这个焦虑的时代,最难的是应该就是耐心了,所以真正的高手都选择做“长期主义者”。这次专访时间并不长,但是我们充分感受到了珍酒要坚守品质、坚守“长期主义”的决心。

“我在企业内部也讲了,酒也可以少卖,甚至生意也可以不做,但是一定要保证做好酒、卖好酒,这是我们要坚定的战略。”不难看出酿酒师出身的胡波对品质有着特殊的坚持,一如珍十五的slogan“一款工匠级好酒”。

什么是工匠精神?在胡波看来,就是默默地把事情做好。例如,珍酒每年都会大力去表扬工匠标兵,且不限岗位,都是默默无闻、实实在在干好事的人。

对于珍酒,可能很多人只是略有耳闻,并不是太了解其背后的传奇故事。而胡波接管珍酒的三年来既不宣传企业和领导层,也不参与各种评奖,只是埋首于研究如何提升酒体的质量。本来存储8年,在业内就已属罕见,珍酒的团队却为了让消费者有更好的体验,又增加了瓶储一年。


胡波说:“只想把酒酿好,其他都不是问题,因为我们要品质去征服消费者,说得好不如做得好。我们不仅发扬工匠精神酿酒,也发扬工匠精神去卖酒,不要忽悠,要实实在在做好服务。”

此外,胡波告诉记者,珍酒还有一项特殊的严格规定——坚决不去碰酒精酒,只要发现有人用液态发酵酒以次充好,举报人可获奖励100万元。

而为了保证珍酒的品质稳步提升,珍酒也在不断壮大自己的科研团队和加大科研投入,还成立省级技术中心。据了解,目前珍酒的科研团队已有数十人,每年都有新的研究成果获奖。

“我们做好珍酒的动力就是要实现老一代国家领导人的夙愿,用工匠精神把珍酒的珍15打造好,并凭借珍酒打造一个全国中高端的资源平台,从而推动珍酒酒业成为全国知名企业。”说这话时,胡波语气是相当平静,似乎这并不是一句豪言壮语,而是在描述一个有了清晰轮廓的未来。

对待经销商,珍酒也坚持的是长期主义,珍酒把他们也变成合伙人后,也不急于给他们业绩压力;用不完的市场费用,也会作为奖金发给经销商合伙人;市场扶植政策也是尽可能保持稳定,让合伙人无后顾之忧。

所谓“近悦远来”,实践起来才能看到惊喜。胡波相信,只要让现有的经销商赚到钱,他们周围的人自然愿意加入进来。其中河南就有一个合伙人例子,原本他属于挖掘机行业,看到朋友卖珍酒赚得盆满钵满,于是也心动了,跨界后聚焦挖土机行业,第一年就卖出了两千万的珍酒。

据胡波介绍,珍酒近几年很少主动去打造样板市场,按照当地经销商的实际情况来投入资金做市场,最主要的还是聚焦高品质的经销商合伙人,目前已有不少跨界合伙人闻讯而来,就连珍酒的广告供应商也被珍酒的模式吸引,成功变成珍酒的合伙人。

逆向思维,往往能产生一些意想不到的效果,所以它是查理芒格受用一生的思维方式,也是巴菲特最欣赏的顶级思维模式。其实在珍酒的管理中,也可发现一些逆向思维,无论是去中心化,还是坚守“长期主义”来酿酒和卖酒中,其中冷静和智慧,都值得浮躁中的我们静心学习和借鉴。

由于胡波的金句较多,凤凰网酒业君特补充整理了一些现场对谈实录:

凤凰网酒业:员工是合伙人,经销商也是合伙人,谁来管理和决策?

胡波:传统的管理是1人管8人,自上而下多层级推进,执行容易走样。现在我们去中心化之后就没有领导指挥,大家自己讨论,自己组织执行,反而提高了效率。不过,我们也有个部门叫运营管理控制部,去检查每个环节是否按规矩办,遇到超规定的情况,可以灵活特批。

凤凰网酒业:目前有员工触到底线吗?

胡波:也有,但初级阶段我们会先开会教育,给一次改进的机会,第二次犯,就解除劳动合同。但是一般情况下,只要不触碰底线,我们是允许你犯错的,也鼓励大家去犯错误,有些新的创意是试错试出来的。


凤凰网酒业:珍酒的消费者培育是怎么做的?

胡波:我们行业的消费者培育,其实做得不多,都是宣传出来的。我是实用主义者,什么实用做什么,现在我们要做的就是精准锁定高净值人群来做我们的意见领袖。

凤凰网酒业:年初珍酒制定的业绩目标是翻番,完成有压力吗?

胡波:我们为什么要翻番?结果是水到渠成的,卖多卖少不重要,我们真的不关心,我们只关心这瓶酒做没做好,是否达到既定标准,存储年限是否达标。

凤凰网酒业:您怎么看待高端酒市场?

胡波:我觉得未来还是中高端的市场,消费升级是未来时代的发展特征,高品质、高性价比的产品肯定会更受青睐,但价格太高了消费者也不易接受。

凤凰网酒业:未来珍15的价格会有调整吗?

胡波:我们坚持做自己,量力而行。1000多的产品我们也有,但一年才卖100吨,我们实实在在,保证1000元、1200元的酒,让消费者喝出区别,不忽悠他们。企业发展是循序渐进的,我们现阶段的重点还是推珍15。

凤凰网酒业:很多酒说自己是二茅台,但是珍酒是没有争议的,为什么珍酒不聚焦把这个故事讲好?

胡波:其实我们不想提二茅台,珍酒就是珍酒,茅台就是茅台,哪有第二种茅台?当然,我们尊重历史,我们说珍酒是茅台工匠精神的一种延续,茅台酒是工匠精神贯彻得比较到位的一个企业。珍酒在贯彻工匠精神过程中也有自己的创新。比如,珍酒在延续茅台工艺时做得更精细了,比如装在酒瓶里多放一年再卖,茅台都没做到。

凤凰网酒业:珍酒现在省内外的市场占比是多少?

胡波:现在省外占比60%,省内占比40%。

凤凰网酒业:目前做得最好的是哪些市场?

胡波:河南、山东、湖南。

凤凰网酒业:合伙人具备哪些特点才能加入?

胡波:主要是价值理念相同,认同我们的工匠精神,能够踏踏实实去做,想赚快钱,跟我们就合不来。

凤凰网酒业:您怎么看这个酱香风口的?

胡波:开始的时候大家都会很疯狂,很多消费者对酱香的标准不清楚,好坏也分不清楚,随着时间的推移,信息的日渐发达,消费者文化水平的日渐提高,潮流也会回归理性,肯定还是会往品质好的品牌集中。

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